Оценка эффективности работы сотрудников, и в первую очередь сотрудников фронт-офисов, – важный элемент управления компанией. В целом есть несколько показателей (KPI), типичные для большинства компаний: объем выданных займов, дефолтность займов, показатель качества обслуживания. При этом в нашей компании используется процессно-ориентированный подход, когда вместо обобщенных показателей мы используем и другие метрики.
Например, мы понимаем, что количество выданных займов – это производная от целевого трафика (аналогично интернет-трафику) и качества обслуживания клиентов (в частности – соблюдения скриптов и алгоритма обслуживания). Менеджер напрямую влияет на соблюдение скриптов, поэтому мы и используем дополнительный параметр – качество обслуживания клиентов. Сумма выданных займов зависит во многом от платежеспособности и благонадежности самих клиентов (если не брать внутренний фрод). Для проверки и оценки клиентов, а также принятия решений по выдаче займов мы используем группу отдельных сотрудников, так как считаем, что подобные операции несут слишком много риска, когда оценкой занимается сам менеджер. Какие-то компании страхуются тем, что показатель дефолтности включают в мотивацию менеджера. Такой подход, по нашему мнению, не дает возможности сотрудникам фокусироваться на узком круге задач (обслуживание клиентов, оформление документов и пр.), требует дорогостоящих вложений на обучение и адаптацию сотрудников и, как следствие, – повышенный стресс и ухудшение показателей. Мы разграничиваем в своей работе функционал привлечения новых клиентов, обслуживания клиентов, проверки их платежеспособности, взыскания дебиторской задолженности.
При определении вознаграждения для конкретного менеджера мы руководствуемся конкретным набором показателей в рамках его функционала. Меньше ошибок в скриптах, больше клиентов, больше выдача – больше вознаграждение менеджера.
При принятии решения о выдаче займов мы руководствуемся вероятностями возникновения дефолта и примерном уровнем рентабельности. Как и каждая относительно большая компания, давно работающая на микрофинансовом рынке, – мы стремились, реализовали и стремимся совершенствовать систему собственного Кредитного конвейера и алгоритма скоринга. Детализация информации о конкретных действиях при проверке, как правило, составляет коммерческую тайну. В целом можно сказать, что мы собираем информацию из доступных баз данных (приставы, судебные дела, БКИ и пр.), а также применяем верификацию клиентов посредством смс и телефонной связи. Цикл проверки занимает несколько минут, после чего выносится окончательное решение по конкретной заявке.
Внутренний фрод – то, с чем часто сталкиваются многие компании, имеющие большой штат сотрудников, находящихся в разветвленной сети офисов продаж. Особенно отчетливо это проявляется, когда используется наличная форма выдачи займов. Прямой доступ к живым деньгам – риск, требующий отдельной проработки и решения. Зачастую внешне благополучный человек, принятый менеджером в офис продаж, не задумываясь о последствиях, может совершить неправомерные действия. Поэтому первый или один из первых шагов в части снижения внутреннего фрода – создать и регулярно совершенствовать систему контроля (лучше несколько контуров) за действиями сотрудников, подстраховавшись грамотно, с юридической точки зрения, оформленными обязанностями и материальной ответственностью каждого сотрудника.
При этом при принятии на работу следует тщательно проверять кандидатов на возможную негативную информацию из открытых Баз данных, а также с места предыдущей работы. Возможно применение различных ролевых игр, которые помогут смоделировать негативные сценарии.
При этом нужно понимать, что даже благонадежный человек в экстренных для себя ситуациях может повести себя крайне неадекватно и превратиться в мошенника, поэтому – контроль, контроль и еще раз контроль.